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當(dāng)前位置：供應(yīng)鏈才是本質(zhì)
零售專家鮑躍忠把目前的快消B2B分為了三種類型，在他看來，B2B是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下整體快消品渠道變革的一個主要方向。一是阿里和京東，也就是零售通和新通路。二是中商惠民、電商互聯(lián)這些平臺。第三是經(jīng)銷商、品牌商轉(zhuǎn)型的B2B。
某業(yè)內(nèi)人士告訴《中國企業(yè)家》記者，在他看來，眾多倒下的快消B2B企業(yè)，大多只是學(xué)習(xí)了互聯(lián)網(wǎng)的皮毛。
“很多的創(chuàng)業(yè)公司本身技術(shù)薄弱，對企業(yè)管理是不懂的，在資本推動下，企業(yè)在本就沒有走通模式的情況下，更加混亂了。企業(yè)為了把數(shù)字做得漂亮，特別有些店，刷單很厲害的，沒有贏利點(diǎn)，靠瘋狂補(bǔ)貼，肯定會出現(xiàn)問題?！?/span>
據(jù)了解，為了搶奪終端，雅堂小超提供的商品價(jià)格普遍低于市場價(jià)的5%-10%，并且每家加盟店補(bǔ)貼2萬-12萬元，累計(jì)補(bǔ)貼超過5億元，不少終端店直接“投懷送抱”。而這種燒錢的行為，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂。
“其實(shí)快消B2B成功也好或失敗也好，最主要的還是看整個供應(yīng)鏈的能力，中商惠民的核心價(jià)值也是供應(yīng)鏈”，蘇小新表示。而商品有優(yōu)勢、進(jìn)貨價(jià)格低，店鋪?zhàn)匀粫x你。
作為目前的龍頭企業(yè)，中商惠民的發(fā)展方向或許值得同行業(yè)的借鑒。然而在這五年間，中商惠民也曾經(jīng)躺過坑、“翻過牌”。
2016年，中商惠民也曾翻牌了600多家傳統(tǒng)夫妻店，翻牌工作一度進(jìn)行了一年半左右，而后被叫停。翻牌的模式曾一度引起爭議，實(shí)際上，翻牌的模式不管是對店鋪營業(yè)能力的增加、還是對店鋪與B2B企業(yè)黏度的增加都收效甚微，好鄰居總經(jīng)理陶冶也認(rèn)為，改造個體店必須要控店，就是要改變夫妻店的經(jīng)營狀況和經(jīng)營思路，這沒有捷徑可走。
據(jù)悉，在停止翻牌后，中商惠民成立了一個專門的團(tuán)隊(duì)去做重度加盟。此外，還對客戶進(jìn)行了分級服務(wù)、精細(xì)化管理。目前，中商惠民是軍委后勤部快消品的定點(diǎn)采購單位，同時還為順豐無人貨架、中石化的易捷便利店等做供應(yīng)服務(wù)。
回歸零售，究竟給誰賦能？
不難發(fā)現(xiàn)，不管是京東的零售通、還是阿里的新通路，哪怕是巨頭入局，也打著賦能傳統(tǒng)夫妻店、改造傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的旗號。然而快消B2B平臺，真的能為小零售業(yè)態(tài)帶來真正意義上的賦能嗎？
快消B2B是一個非常復(fù)雜的問題，目前的企業(yè)都試圖想用一家企業(yè)有限資源（包括庫房，物流，業(yè)務(wù)員體系等）來改變一個格局，有很大難度。在陶冶看來，快消品是一個巨大無比的市場和海洋，單一企業(yè)的資源有限，很難真正撼動。這就像打算用人力來改變太平洋的洋流一樣困難，就算BAT來做，也不認(rèn)為一定能夠成功。
宏觀來看，中國的消費(fèi)品流通的大格局肯定是即將處在一個變革的大時機(jī)的背景下。但是怎么變？由誰來主導(dǎo)？未來會變成什么格局？什么模式的企業(yè)會取得大的成功？都是很復(fù)雜的?！斑@個事情后面，其實(shí)是整個流通行業(yè)的格局和產(chǎn)業(yè)鏈的大話題，也涉及社會資源配套和稅收監(jiān)管和制度等。就算我們專門討論研究，也很難有一個快速的答案?！?/span>
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